Danske Christina Østerby har beskæftiget sig med scenekunst det meste af sit arbejdsliv – fra gadeteater og græsrødder til det tidligere Nørrebro-teater Kaleidoskop, til Betty Nansen og Det Kongelige Teater. Sidstnævnte arbejdede hun hos i næsten 20 år:

“Man kan sige, at rigtig meget af det, jeg er formet af, er at have arbejdet på en kulturinstitution, hvor der har været forskellige kunstarter i spil. Men også en institution som, da jeg startede, var én scene – og en meget traditionsrig og måske ikke så udviklet organisation – til at blive en kæmpe fabrik og en stor forretning,” siger hun og tilføjer, at hun derefter havde tre år på forlaget Gyldendal, hvor hun arbejdede med, hvad skal der til af temposkift i en organisation, for at den kan tjene flere penge. De erfaringer trækker hun på i sit job som commercial director på The Royal Opera House Covent Garden, hvor hun er ansat til at tænke kunst og forretning sammen, så både profit og kunstnerisk integritet bevares.

Det organisatoriske aspekt er vigtigt

Kort fortalt er hendes opgave at tænke det kommercielle ind i en organisatorisk struktur, så organisationen hænger bedre sammen og derigennem kan lave bedre og målrettede produkter, for at skabe dét, Østerby beskriver, som reel og profitabel publikumsudvikling.

“Det handler om at tjene nogle flere penge, og en stor del af det at tjene nogle flere penge er også at arbejde sammen på en anden måde i en organisation. Så det handler rigtig meget om organisationsmæssig struktur og samarbejde, og om at pakketere det, man nu engang har,” forklarer Christina Østerby. Hun understreger, at den organisatoriske del er afgørende. Det er nemlig de kulturinstitutioner, der har den organisatoriske del med i deres publikumsudviklingsarbejde, der differentierer sig fra andre aktører i samme felt.

The next best action

Et af de begreber, hun arbejder med på tværs af organisationen er, ‘the next best action’, som er det næste trin, der skal til for at drive processen fremad:

“Det er simpelthen, at i alt hvad vi arbejder med, prøver vi at sige: ‘Hvad er det så, vi gerne vil have folk til at gøre som det næste – og hvad er det for nogle mål, det skal hænge sammen med? Hvis man starter helt øverst, så handler det om at have nogle fælles målsætninger. Og når man så har de fælles målsætninger, bliver du nødt til at identificere, hvad det er for nogle ting, der kan gøre, at man kan nå de målsætninger – uanset om man arbejder på skræddersalen, eller om man arbejder i marketingsafdelingen,” forklarer Christina Østerby.

Hun fortæller, at det i høj grad handler om at begynde at tænke i samme retning og samtidig indsamle viden om de kunder, man ønsker at henvende sig til: 

“Så handler det jo om at være mere databaseret: At man bruger den viden, og at man hele tiden strukturelt fylder den viden tilbage i organisationen, som man har fra sine kunder om, hvad de gerne vil.”

Som eksempel fortæller Christina Østerby, at hun er sikker på, at publikum gerne vil have de overdådige kostumer, operaen er kendt for. Men det er ikke sikkert, at publikum kan se forskellen på, om der er lagt 20 eller 100 timer i at skabe dem:

“Så hvor er balancen? Derfor handler det om, at man som skræddersal siger, ‘hvor er det, at vi vurderer, at godt er godt nok?’. Det, tror jeg, er en anden ting i kunstneriske organisationer – at vi stræber efter perfektion hele tiden. Derfor bliver vi nødt til som ledere også at være ekstremt tydelige i, hvad der forventes, men også at sige stop en gang imellem. Fordi ellers danner jeg mig mit indtryk af, hvad der er nok og godt, og hvad jeg skal gøre, og nogle andre gør noget andet. Så det med at have et fælles sprog omkring, hvordan og hvad, man gerne vil nå, er vigtigt. Så bliver det nemmere for mig (som medarbejder, red.) at se, hvad er det jeg skal bidrage til. Det er noget af det, der kan gøre, at en organisation for det første hænger bedre sammen, men også at vi arbejder meget mere effektivt.“

Kunsten at finde en fælles målsætning

Det lyder jo enkelt og indlysende, at et fælles mål kan strømline og effektivisere arbejdsgange og organisation på tværs af afdelinger og faggrupper. Men hvordan finder man en sådan en fælles målsætning – og hvordan får man derefter en sådan implementeret i en organisation, der i sig selv er blevet en institution, hvor man gør tingene på en bestemt måde – fordi det har man altid gjort? 

Dét er svært, fortæller Christina Østerby, der samtidig løfter sløret for, at The Royal Opera House står overfor store forandringer, som det indtil videre har taget næsten to år at planlægge:

“Fordi det her er England, arbejder man ekstremt hierarkisk, så vi er startet med, at bestyrelsen har haft en workshop, hvor vi snakkede om, hvad vores kunst kunne, hvad vores kommercielle områder kunne, og hvad det var for nogle udfordringer, der var i organisationen. I forhold til det blev det rigtig tydeligt, at vi manglede de fælles målsætninger, og i virkeligheden også at vi manglede et fælles purpose,” siger Christina Østerby.

Hun forklarer, at man i det seneste år har arbejdet med at finde et formål, som alle kan byde ind på:

“Det har været i vores executive groups med workshops, det har været med hjælp fra facilitatorer, det har været frem og tilbage flere gange, og vi er faktisk endt med, at det er vores operachef, der har skrevet vores purpose ud fra alle de her input.”

Hun fortæller, at arbejdet har været virkelig omfattende, men samtidig er det ikke noget, man kan springe let hen over. Processen handler om at engagere folk og tale om, hvad man gerne vil, og det tager tid. 

Nye tider, nyt navn

I skrivende stund er planerne endnu ikke fremlagt for hverken personale eller offentlighed, og Christina Østerby er spændt på, hvordan de nye planer vil blive taget imod både internt og eksternt:

“Det bliver spændende, når vi launcher det for personalet og siger, at nu kommer hele den interne transformationsproces, der følger i hælene på det arbejde, vi har struktureret. Udadtil kommer der også en hel del ændringer.”

Det er nemlig ikke bare de interne arbejdsgange, der skal gentænkes – hele processen har været så omfattende, at det står klart, at The Royal Opera House skal have et nyt navn, så det fremgår tydeligt, at stedet også er ballet. Samtidig skal hele kommunikationen have en anden tone, som i højere grad stemmer overens med de budskaber, man vil have ud, fortæller hun og giver som eksempel, at de ønsker at være ‘åbne, men ikke indforståede’, at være tilgængelige, og det skal være nemt for folk at engagere sig:

“Vi vil rigtig gerne tilbyde flere forskellige veje, du kan engagere dig med os. Du må gerne drikke en kop kaffe og sidde i vores foyer. Og ja, vi skal stadig bevare det, der gør operaen speciel, og som gør, at folk får en god aften, men der går ikke noget af os ved også at have barnevogne i foyeren eller have åbent for family sundays og sådan noget. Der er flere veje, du kan engagere dig med os på, og det er også derfor, vi har launchet en streamingplatform, og derfor vi gør rigtig meget ud af vores sociale medier. Det er for at prøve at sige, at vi er flere forskellige ting. Det, tror jeg, er rigtig væsentligt også at arbejde med i de klassiske scenekunsttyper,” siger Christina Østerby.

Hun forklarer, at hvis folk ikke har nogen relation til de klassiske kunstarter eller ved, hvad det skal betyde for dem, så der er det vigtigt, at man som kulturinstitution tilbyder den relation ved at række ud:

“Du kan engagere dig ved at se en Tik-Tok-video og synes, den er sjov. Der må rigtig gerne være forskel på, hvordan folk engagerer sig. Det behøver ikke være sådan, at alle skal have den samme oplevelse. Vi skal ikke proppe én oplevelse ned over vores publikum. Tværtimod så skal vi åbne alt det, vi har for så mange oplevelser som overhovedet muligt. “

Kunsten går vi ikke på kompromis med

Efter coronapandemiden og efter Christina Østerbys tiltræden – selvom hun selv nedtoner den del af ligningen – er der sket et markant skift i publikum:

“Vi har jo flyttet vores publikum, så den største publikumsgruppe vi har, er dem, som er i alderen 20-29 år. Det er den største individuelle publikumsgruppe. Tidligere var kernegruppen mellem 50-59 år.”

Det er blandt andet sket, fordi huset har åbnet sig med anderledes tilbud, som udover de nævnte streaming- og sociale medier også omfatter tilbud om at komme ‘behind the scenes’, være til te-eftermiddag med foredrag eller til gratis performance. Før coronapandemien var The Royal Opera House nærmest en lukket klub, hvor man skulle købe adgang for overhovedet at få lov til at købe en billet, forklarer Christina Østerby:

“Hvis du skal lægge 1000 pund up front for overhovedet at få lov til at købe en billet, så bliver det kun dem, der virkelig er ved muffen, der kan komme til. ”

Fremover skal Royal Ballet og Opera være åbent og mere tilgængeligt og henvende sig til publikum med større diversitet. Men selvom man kan målrette, strømline og effektivisere på forskellige måder både organisatorisk og i sin kommunikation og sine tilbud, understreger Christina Østerby, at kunsten altid kommer i første række: 

“Der er én ting, vi ikke går på kompromis med, og det er vores kunst. Jeg tror i virkeligheden, at det med at være fuldstændig sikker på, at kunsten har den højeste standard, er det, vi er fælles om at opleve. Om du så oplever det på den ene eller anden måde, det kontrollerer vi ikke. Om du kommer i pænt tøj, eller om du kommer i dit hverdagstøj – det er sådan set ligegyldigt.”

Foto: Venstre: Lara Cappelli / Højre: Luke Hayes